【阅读提示】这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即即是今日今时仍然具有很大的现实意义。我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是赞美创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

在樱花盛开春景妖冶的时节，我们踏上了日本的领土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，浏览漫山遍野的樱花，而是为了来学习渡过冬天的履历。

北国之春总会来临 一踏上日本领土，给我的第一印象还是与十年前一样平静、祥和、清洁、富足与舒适。从偏远的农村，到富贵的大都会，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样急忙；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到⋯⋯所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的事情，如此地珍惜为他人服务的时机，事情似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。

正因为现在的所见所闻，是建设在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过人为，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若一连遭遇两个冬 天，就不知道华为人是否还会平静，冷静应对，克服难题，期盼春天。

日本从20世纪90年月初起，一连十年低增长、零增长、负增长⋯⋯这个冬天太长了。日本企业是如何渡过来的，他们遇到了什么难题，有些什么履历，能给我们什么启示？ 这是我们赴日会见的目的所在。

华为履历了十年高速生长，能不能恒久连续生长，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与治理上存在什么问题; 员工在宁静时期快速提升，能否经受得起冬天的严寒; 快速生长中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞⋯⋯这些都是企业向导人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比禁绝备好。

我们该如何应对华为的冬天？ 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。奋斗是一个民族崛起的动力源泉 在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。

他们那样乐观、热情、无忧无虑，熏染了我。相比之下，我感应中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们极重的心情，他们至死也没有轻松过。

我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是赞美创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在眷注他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来暂时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠⋯⋯了，这一切只能长存于永恒的影象。儿行千里母担扰，天下怙恃都一样，担忧着后代。我写的 《我的父亲母亲》一文，日本朋侪也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。

我是因为没有尽到照顾怙恃的责任，精神才如此忸怩与痛苦。我把全部精神献给了事情，忘了怙恃的安危，实际上是一个不称职的儿子。一小我私家脱离家奋斗是为了获得优美的生活，恋爱又是优美生活中最重要的部门，但恋爱就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面临自横的独木桥，真不知别人是否已经由去，心爱的女人可何在。

那种惆怅，那种失落，那种渺茫，乐成了又能怎么样？ 棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，悄悄的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的童谣声相伴的是父兄的缄默沉静寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的效果。他们历尽艰辛的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡伶仃无助的游子，他们自身反而没有文化。

他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。希望他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记酬金他们。

由此我想到，我们每一小我私家的乐成，都来自亲人的无私奉献，我们生活、事情和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自缄默沉静寡言的父兄，家乡的水车、小屋、独木桥，另有曾经爱过你但已划分的女人⋯⋯《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。我亲自意会过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。

日本民族善于精工，在产物经济时代大放过光线，让全世界人民对日本人民另眼相看。我也领教了他们在难题时期战胜萧条的忍耐与乐观 精神。

日本是一个岛国，领土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把"长大厚重"的工具，作成"短小薄轻"，恒久养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的竹苞松茂；小小的街道是那样的整齐、精致，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功效强大的相机; 曾经追风逐电般席卷世界市场的家用电器；一个无煤炭、铁矿、石油⋯⋯的国家，生产的优质汽车遍布全球。

日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产物工业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不停奉献的精神，建立了日本的繁荣。日本现在虽然遇到了难题，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和事情的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够渡过这严寒的冬天。

日本企业遇到了什么难题？我们会见的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产物还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的谋划发展曲线是一条平线，险些没有增长，人为总额也险些没有增长，甚至还略有下降。

日本企业面临的三种过剩，极重地压在企业的头上，使之调整难题。这三种难题是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构革新、结构及工业重组，向生长知识创新工业过渡，以及造就焦点谋划能力和向速度谋划的转变。已往的日本企业体制，束缚了这种转变，使之难题重重。

日本企业真正感应了，不是做什么事好，做什么事欠好，关键在于有无焦点竞争力。如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都市在华为泛起。没有及早的认识和充实的思想准备，就会陷于被动。

随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年事逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生气力少，年事大的一般员工多，使企业缺少活 力，而且人为成本较高。由于人才的流动削弱，职位相对凝固，使创新显着不足。

日本企业的内部革新滞后，海内企业竞争不猛烈，企业内部员工也缺少须要的竞争。促使企业革新的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。

日本企业完全靠自身气力实行较大的革新，十分难题。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，只管八年未涨人为，并未足以威胁消费，人们比力安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安宁，也倒霉于迫使企业痛下刻意举行革新。

只管他们已破除了年功序列制、终身雇佣制，增强了绩效考核，日本企业现在内部也开始举行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财政独立，配合品牌，使核算目的清晰化等等，但看法和文化的惯性使这种厘革的努力收效不大。日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推发动工之间和企业之间的相互竞争。日本的执法原先是不允许员工持股的。但日本企业在基础的竞争力提升上并没有有力度的行动。

治标不治本，深条理的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。因为日本一贯比力求稳，致使企业谋划者年事偏大，决议历程过于审慎。许多重要决议必须一致通过，少数人通不外，要做事情，甚至有时做不通就拖着，这种决议的宁静性拖累决议的实时性。过于民主的决议体系并纷歧定是好的。

日本的企业相比亚洲其他国家已经比力国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差几多，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化原来就难，我国在关闭几十年后，短短廿年的生长，还不足以支撑国际化。

华为的国际化程序更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的海内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是何等的难题。如果不克服这些难题，华为也可能是昙花一现。

日本政府也决议在2003年之前，处置惩罚完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。

举行税制革新，降低所得税，提高消费税。实行教育革新，改变已往的平均教育法，接纳因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的缔造力。革新社会保障制度，引进美国的社会保障制度。增强IT建设，以信息化动员工业化。

为企业的进一步革新打下基础。华为怎么办？有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到岂论是办公室，还是集会室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着："能挽救这条船的，惟有你。

"其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？ 是否通报到下层？是否人人行动起来了。华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加速事情效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不须要的机构，精简富余的员工，增强员工的自我培训和素质提高。

居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。华为发展在全球信息工业生长最快的时期，特别是中国从一个落伍网革新成为世界级先进网，迅速生长的大潮水中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮水的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，自己并没有履历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤瓦解等危机的磨练。

因此，华为的乐成应该是机缘大于其素质与本事。什么叫乐成？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地在世，这才是真正的乐成。

华为没有乐成，只是在发展。华为经由的太平时间太长了，在宁静时期升的官太多了，这也许会组成我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产物上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内在，也不知道世界的生长走势，以及别人不愿宣布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。

华为组织结构的不平衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水几多取决于最短的一块木板一样，不平衡的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于啼饥号寒，等米下锅。

初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学治理。

可是，随着创业初期的已往，这种偏向并没有向科学合理转变，因为提升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处置惩罚问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算禁绝确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产物、分层、分区域、分项目的核算做得欠好，现金流还达不到先进水平⋯⋯但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织平衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。

这种偏废不改变，华为的进步就是空话。华为由于短暂的乐成，员工暂时的待遇比力高，就滋生了许多一尘不染的干部。他们事事请示，僵化教条地执行向导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事卖力制的障碍。

对人卖力制与对事卖力制是两种基础(差别)的制度，对人卖力制是一种收敛的系统。对事卖力制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明确人具有处置惩罚问题的权力，是一种扩张的治理体系。

而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人卖力制，使流程化IT治理推行难题。职业化、规范化、表格化、模板化的治理还十分欠缺。

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的事情方法。还不习惯于职业化、表 格化、模板化、规范化的治理。

重复劳动、重叠的治理还十分多，这就是效率不高的泉源。我看过香港秘书的事情，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸探索索，做完了还不知及格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT治理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流治理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死生死必须来自治理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT(治理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。

为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进肯定死路一条。华为存在的问题不知要几多日日夜夜才数得清楚⋯⋯但只要我们不停地发现问题，不停地探索，不停地自我批判，不停地建设与改 进，总会有出路的。

就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙天子，要缔造优美的明天，全靠我们自己。

冬天总会已往，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，增强内部的革新，我们和日本企业一道，渡过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的乐成，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才气生存。

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